Efficiënte organisatie

Institutionele organisatie
Financiële gezondheid

Onze institutionele organisatie gaat uit van een grote mate van subsidiariteit en komt zo tegemoet aan de diversiteit van activiteiten en vakgebieden, al brengt dit ook een gevaar van verkokering en fragmentatie met zich mee. In een grote organisatie als de universiteit zijn er onvermijdelijk spanningen tussen het centrale bestuursniveau en de plaatsen waar de kernactiviteiten worden uitgevoerd. Wij willen de verschillende eenheden van de universiteit terug meer met elkaar verbinden via een aantal aanpassingen. Zo moeten we kunnen profiteren van schaalvoordelen wanneer sommige processen overal op een gelijkaardige manier gebeuren en kennis die op één plaats verworven wordt, nog beter op andere plaatsen benut kan worden. Tegelijk lopen we niet allemaal aan hetzelfde tempo, we moeten ervoor durven kiezen om pilootprojecten uit te rollen die een cruciale sprong kunnen beteken voor één specifieke groep als zo een initiatief bijdraagt aan onze missie en visie.

• De decanen zijn het best geplaatst om opportuniteiten of bedreigingen op academisch vlak aan te geven, en om op de mogelijke gevolgen van centrale beleidsbeslissingen te anticiperen. We plannen een veel frequenter structureel overleg tussen rector en decanen om de grote strategische plannen te bespreken nog tijdens de conceptuele stadia.
• Voor de verdeling van middelen tussen de faculteiten stellen we een systeem voor dat start van het huidige allocatiemodel maar waar bijkomende middelen niet automatisch volgens die sleutel verdund worden, maar daar worden ingezet waar ze het grootste effect kunnen hebben, waar er een grote acute nood is of voor de realisatie van beleidskeuzen. Dat is dan steeds een gezamenlijk voorstel van de rector en het College van Decanen.
• Het service onderwijs heeft in het verleden mee gezorgd voor een ingebakken verbinding tussen faculteiten. We zoeken verder naar een goede manier om dit te stimuleren, waarbij noch de ontvangende, noch de aanleverende faculteit het gevoel krijgen dat het sop de kool niet waard is.
• De centrale diensten hebben een veelzijdige rol:
• Ze hebben een ondersteunende rol voor het uitvoeren van de kerntaken, die in de faculteiten worden waargemaakt en ze doen dat klantgericht en met grote inzet, maar de wederzijdse verwachtingen kunnen hier en daar nog beter op elkaar worden afgestemd.
• Ze hebben een expertenrol binnen hun domein, en die wordt niet altijd naar waarde geschat. Ook al zijn zij het niet die bijv. onderzoek of onderwijs uitvoeren, zij hebben wel een goed zicht en breder perspectief op het beleid daarrond, en de opportuniteiten of bedreigingen die zich aandienen. Anderzijds, zijn het wel de academici in de faculteiten die uiteindelijk de kerntaken moeten realiseren en die, reeds overbevraagd, het gevoel krijgen dat hen voortdurend bijkomende initiatieven worden opgedrongen.
• Ze hebben ook een beschermende rol. Zij moeten ervoor zorgen dat de universiteit, en daarmee ook de decentrale eenheden, opereren binnen de (erg complexe) regelgeving. Vaak wordt dat als een belemmering ervaren door de decentrale eenheden.

Deze rollen kunnen maar kwaliteitsvol worden uitgevoerd mits een goede en zorgvuldige communicatie, wederzijds begrip en oplossingsgericht denken aan beide kanten. We moeten werken aan een herstel van de verbinding tussen de centrale diensten en de onderzoekers en lesgevers in de faculteiten.

• De Raad van Bestuur keurde een ambitieus plan goed voor de digitalisering van de universiteit waardoor heel veel processen beter op elkaar zullen worden afgestemd. Wij zullen dit nauw opvolgen zodat dit proces doelgericht kan doorgaan met permanente bijsturing waar nodig.
• We moeten er voor waken dat het zoeken naar efficiëntiewinsten in de administratie, niet resulteert in het gedeeltelijk doorschuiven ervan naar onderzoekers en lesgevers en zo het uitvoeren van de kerntaken negatief beïnvloedt.
• Artificiële Intelligentie is geen voorbijgaande gimmick, maar zal complete veranderingen teweeg brengen in de manier waarop we niet alleen aan onderwijs en onderzoek, maar ook ons organiseren als instelling. We mogen die trein niet missen, moeten daar zelfs voorop lopen. Het invoeren van AI systemen voor bijv. verslaggeving, helpdesk functies of administratieve procedures moet met de nodige omzichtigheid gebeuren maar kan medewerkers meer tijd geven voor inhoudelijk werk. We voorzien de start van een multidisciplinaire task force om tot een coherent, geïntegreerd beleid te komen rond het verantwoord gebruik van AI. De meest dringende opdracht is het ondersteunen van lesgevers, onderzoekers en administratieve medewerkers in hoe AI te gebruiken, de meest geschikte tools, de kansen en risico’s, de ethische aspecten…  Ook de bibliotheek als toegangsmakelaar voor kennis heeft hier een rol te spelen.

Een volgende stap is het mee voorbereiden van de rol die de universiteit moet spelen naarmate de Artificial General Intelligence verder ontwikkeld wordt en heel wat taken van kenniswerkers zal overnemen.

• Wij hebben op de UAntwerpen een zeer participatieve manier van besluitvorming met letterlijk honderden raden, bureaus, stuurgroepen, werkgroepen, commissies en overlegplatformen. Dat brengt heel wat werklast met zich mee. We zullen kritisch evalueren of al die niveaus, vaak met dezelfde mensen, niet eenvoudiger en efficiënter kunnen worden georganiseerd.

De financiële situatie voor de komende jaren plaatst de universiteit voor een aantal uitdagingen. Creativiteit zal absoluut nodig zijn en nieuwe initiatieven of investeringen zullen enkel kunnen als we tegelijkertijd andere initiatieven afbouwen of efficiënter organiseren. Efficiënte organisatie vraagt ook dat we een stevig data management systeem hebben als informatiebasis voor het beleid en om de operationele werking van de universiteit voortdurend bij te sturen.

Besparingen trachten we ook te vermijden door een verhoging van inkomsten. De methoden daarvoor zijn niet nieuw, maar we moeten er nog meer expliciet op inzetten

• Blijven hameren op een correcte betaling van de toegezegde overheidsmiddelen, inclusief bijkomend geld voor de specifieke grootstedelijke context met een grote proportie pionierstudenten (studenten die als eerste uit hun omgeving de stap naar de universiteit zetten en die daardoor extra drempels moeten overwinnen).
• Gerichte studentenwerving, met extra inspanningen vanuit marketing:
• In de brede Antwerpse regio, met bijzondere aandacht voor zowel leerlingen die rechtstreeks in honours trajecten passen als pionierstudenten.
• In de rest van Vlaanderen nog meer dan voorheen bouwen aan onze algemene reputatie en inzetten op de specifieke sterktes van onze opleidingen en het warme onthaal.
• Voor specifieke opleidingen richten we ons ook op rekrutering van sterke internationale studenten.
• Een inclusief monitoraat om doorstroom van pionierstudenten te faciliteren zonder het niveau te verlagen.
• Blijven inzetten op sterke hefboomeffecten van onderzoeksmiddelen, en zorgvuldige budgettering van de volledige kosten van onderzoeksprojecten zodat de nodige bijpassing vanuit interne middelen van de universiteit voor ongedekte kosten beperkt kan blijven.
• Grotere betrokkenheid bij belangrijke financieringsprogramma’s en -structuren op Vlaams en federaal niveau: een sterke aanwezigheid in adviesorganen en goede relaties met het politieke beleid zijn cruciaal.
• Verder uitbouwen van Universiteitsfonds (o.a. via sterkere alumniwerking).
• Economische valorisatie van onderzoeksvindingen.